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#1 - Alix, Head of Product chez Adikteev : Comment se relever d'un échec Produit?




Description


Bienvenue sur 'Be My Product' pour notre tout premier épisode. Aujourd'hui, nous recevons Alix Gabuteau Dhot, Head of Product chez Adikteev, pour une discussion franche et instructive.


Adikteev est une entreprise spécialisée dans le marketing digital mobile. Elle aide les marques et les éditeurs d'applications à engager leurs utilisateurs et à optimiser leurs campagnes publicitaires. Dans un secteur en constante évolution, Adikteev se distingue par son innovation et sa capacité à relever des défis techniques pour offrir des solutions à la pointe.


✨ Au programme de cet épisode :

1️⃣ Qui est Alix ? Découvrez son parcours et comment il est devenu responsable produit chez Adikteev.

2️⃣ Son rôle chez Adikteev : Alix partage son quotidien, ses responsabilités et ce que cela implique de diriger une équipe produit.

3️⃣ Les défis et conseils : Entendez parler des obstacles qu'il a rencontrés et des conseils qu'il a à offrir.

4️⃣ Se relever d'un échec produit : Un sujet important pour Alix, il nous explique comment transformer un échec en opportunité d'apprendre et de progresser.


🔍 Cet épisode est parfait pour ceux qui cherchent à comprendre le vrai travail derrière le management de produit, avec des conseils pratiques et des histoires vécues.


📚 Les références d'Alix :


Rejoignez-nous pour explorer ensemble les hauts et les bas du product management, guidés par l'expérience et les insights d'Alix et d'autres experts du Product Management.


Transcript


Introduction

00:00:00 - Jérôme

Bonjour à tous et bienvenue sur Be My Product, votre nouveau rendez-vous incontournable dédié à l'univers fascinant du product management. Nous sommes extrêmement ravis de lancer aujourd'hui le tout premier épisode de ce podcast, une aventure qui promet d'être riche en découvertes et en partage.

Je suis Jérôme, votre hôte passionné et engagé, et j'ai le grand plaisir d'accueillir pour ce premier épisode un invité exceptionnel, Alix Gabuteau Dhot, Head of Product chez Adikteev. Alix, un grand bonjour et merci d'être avec nous aujourd'hui. Comment vas-tu ?


00:00:27 - Alix

Écoute, ça va Jérôme, super d'être invité aujourd'hui et super honoré. J'espère qu'on va passer un bon moment ensemble.


00:00:36 - Jérôme

Merci Alix. Avant de plonger dans notre échange, permettez-moi de partager brièvement avec nos auditeurs la structure de notre podcast. Chaque épisode se déroulera en deux parties. La première, d'une durée de 25 minutes, sera l'occasion de découvrir notre invité du jour.

Dans la deuxième partie, notre invité abordera un sujet libre de son choix, un thème qui lui tient particulièrement à cœur. Sans plus tarder, Alix, prêt à nous faire découvrir ton univers et à partager tes précieuses expériences avec nos auditeurs passionnés de Product Management ?

Yes, go !


Présentation d'Alix et de son parcours

00:00:50 - Jérôme

On aimerait tous un peu plus en savoir sur ton parcours avant de devenir Head of Product. Quel a été ton chemin et comment es-tu arrivé dans le Product Management ?


00:01:15 - Alix

Mon chemin était assez classique, à vrai dire. J'ai fait une classe prépa, une école d'ingénieur, plutôt orientée, d'ailleurs, informatique, qui m'a donné cette teinte que j'ai aujourd'hui dans le digital. Mais le vrai tournant, en fait, qui a donné la teinte produit à ma carrière, c'est le fait que je suis parti en année de césure dans une université au Canada, qui était donc une école de commerce.

En gros, toute la partie école de commerce m'a appris à bien présenter les choses pour que le côté technique qu'on essaye de vendre soit quelque chose de compréhensible par l'utilisateur et fasse grandir une boîte. Et en fait, l'idée du produit, c'est un peu ça.

Je pense que quand je suis sorti d'école, ça s'appelait plutôt fonctionnel. On n'avait pas encore cette notion de produit. Plutôt aller dans cet entre-deux qui n'était pas du commerce, qui n'était pas du technique, mais qui était plutôt le lien entre les deux. Et ce qui est devenu, pour moi, le product management.


00:02:17 - Jérôme

Et toi, de ton côté, comment tu as découvert le product management ? Il y a eu un moment, une expérience déclencheuse ?


00:02:26 - Alix

Ma découverte du product management s'est faite au travers de mon premier stage pour le marché des Pros d'Orange. J'ai transformé ce qui devait être une aide à l'automatisation des reportings pour faire gagner du temps en équipe en un cahier des charges fonctionnel d'une mini-app mobile.

En fait, quand je suis arrivé, c'était vraiment très archaïque. Ils remplissaient des fichiers Excel pendant un jour et demi pour arriver le mardi après-midi à présenter le report au comité exécutif des Pros d'Orange pour savoir si, oui ou non, ils avaient fait des bonnes ventes.

En replongeant en arrière je me suis dit que ce n'était pas possible de faire ça comme ça. Mon premier projet, là-dedans, c'était de se dire on va essayer d'optimiser tout ça déjà. Derrière, j'ai essayé de me renseigner sur l'usage que tout le monde en avait et après avoir optimisé ça en quelques semaines, je pense qu'on a eu comme idée de développer une application mobile qui répondait à tous les besoins de l'équipe commerciale.

C'était mon premier cahier des charges. Je me suis dit, franchement, c'est cool parce qu'on a de la gratitude de la part de l'ensemble des personnes qui travaillent avec nous parce qu'on leur crée des outils qui sont nettement plus performants que ce qu'ils avaient avant et donc c'est un peu là où ça a déclenché chez moi l'envie de faire des produits.

Mais à l'époque, ça ne s'appelait encore pas produit.


00:03:54 - Jérôme

Tu peux le dire, ça s'appelait comment ? Chef de projet fonctionnel.

Tu peux nous parler un peu de quelques expériences marquantes dans ta carrière avant de devenir Head of Product ? En tout cas, quelles incidences elles ont eues pour ton rôle actuel ?


00:04:00 - Alix

Après cette expérience chez Orange, j'ai démarré dans une boîte de conseils.

En gros, j'avais un plan qui était de découvrir plusieurs facettes du business en 5-6 ans pour après essayer de prendre des rôles managerial. Ça, c'était mon masterplan que j'avais quand je suis sorti d'école. Du coup, je me suis dit, le conseil, c'est quand même pas mal parce que tu fais des missions un an, deux ans maximum et puis après, tu changes et tu découvres autre chose.

Moi, ce que j'ai fait, c'est que je suis allé dans une autre structure de chez Orange, dans l'Orange Grand Public, où j'ai été Product Owner directement dans le parcours de souscription de Livebox, où j'ai appris l'agilité, j'ai appris comment bien communiquer avec l'ensemble des équipes et j'ai surtout appris comment fonctionner avec les équipes techniques web et mobile, où on a beaucoup échangé sur comment co-construire sur les fameuses spécifications fonctionnelles qui sont devenues des user stories.

Et donc, le début de l'AB Testing aussi, c'est vraiment un moment pour moi, pour le produit, pour bien comprendre l'impact que l'on a sur les releases.


00:05:27 - Jérôme

C'était en quelle année toute cette expérience-là chez Orange ?


00:05:30 - Alix

C'était en 2014, je crois.


00:05:36 - Jérôme

En 2014 ? Parce que l'AB Testing en 2014, c'était précurseur quand même.


00:05:42 - Alix

Ouais, on utilisait un truc qui s'appelait AB Testy à l'époque, il me semble. On arrivait à avoir des A et B, des indicateurs qui nous permettaient de choisir quelle version A et B de la page web était la plus performante.


00:06:00 - Jérôme

C'était le début, ouais. Ouais, c'était le début, parce que j'ai découvert dans mon expérience personnelle l'AB Testing assez tard, finalement.


00:06:08 - Alix

On dit souvent que les grosses structures sont lentes à se mettre en place, mais ce que j'ai trouvé chez Orange, c'était plutôt à la pointe de ce qui se faisait, notamment en termes d'analytics. J'ai fait découvrir l'analytics avec un outil qui s'appelait Comscore.

C'était vraiment le pire outil pour commencer, parce qu'ils avaient leur propre langage et donc c'était du script. On devait faire un script à chaque requête qu'on avait pour avoir des données et pour que je puisse les partager à mon équipe. En tout cas, ils avaient cette volonté d'aller sur des outils innovants pour arriver à des résultats pour les clients intéressants.

Et cette approche user-centrée aussi, qui m'a vraiment beaucoup plu. D'ailleurs, ça faisait un gros gap avec ma deuxième expérience en tant que consultant, c'était à la BPCE. Et eux, ils n'avaient pas la même maturité. Je suis arrivé à la BPCE. Ça m'a rappelé une autre facette du rôle de product, mais c'était hyper intéressant.

Je me suis dit, ce n'est pas la même chose. J'ai l'impression que ce n'est pas le même métier. J'étais dans une phase un peu plus amont. Oui, on était dans le discovery. À l'époque, ça n'était pas non plus delivery ou discovery. Mais en gros, on cherchait comment avoir nos utilisateurs, qui étaient des clients bancaires.

BPCE, c'est une banque populaire qui a de l'épargne. La particularité de BPCE, c'est que les caisses et les banques détiennent le groupe. Le groupe est comme serviteur de toutes les entités régionales. Quand il propose quelque chose, il faut aller avec son bâton de pèlerin pour convaincre toutes les caisses et les banques d'adopter les stratégies digitales qu'on est en train de faire.

Mon but, c'était de faire le tour de la France, de faire en sorte que je comprenne ce qu'ils veulent. Là, ce n'était pas uniquement les utilisateurs, mais aussi les directeurs marketing, les directeurs digitaux des différentes banques et caisses. Je devais leur faire comprendre que la meilleure manière d'adopter telle ou telle amélioration digitale, c'était d'aller vers des outils qui étaient celui-là ou celui-là.


00:08:39 - Jérôme

Dans un contexte aussi complexe, avec plusieurs banques, plusieurs besoins, comment t'arrivais à arbitrer tout ça ? Si tu avais déjà ton idée, que tu avais déjà recueilli les besoins des différentes banques, des différents directeurs. Comment t'arrivais à aligner toutes ces personnes ? Comment t'arrivais à les convaincre et à arbitrer ?


00:08:54 - Alix

Le product est très seul s'il n'est pas soutenu par l'entreprise. À BPCE, on avait des supports régionaux. C'était les employés de chaque banque régionale qui savaient comment fonctionner leur écosystème.

Ils nous aidaient à faire notre évangélisation du digital au niveau de toutes les régions. Grâce à eux, on avait accès à nos utilisateurs, à des supports de communication en interne ou même directement des présentations en plénière dans les événements de la banque, ce qui nous facilitait nettement la diffusion de la connaissance.


00:09:36 - Jérôme

Ah oui, c'est intéressant. Ce n'est pas tout le monde qui a ce genre de structure et ce genre de...


00:09:40 - Alix

Non, ils avaient investi, ils croyaient vraiment dans la diffusion du digital et dans le fait que même les conseillers bancaires au niveau agence avaient leur rôle à jouer sur la digitalisation de la banque.


00:09:50 - Jérôme

Tu pourrais citer une dernière expérience pour nos auditeurs ?


00:09:53 - Alix

Avant d'arriver chez Adikteev, j'ai aussi fait Disney qui m'a complété ma vision produit avant de rentrer dans mon expérience actuelle. Et là où je suis sorti de la BPCE, avec tout à construire et à structurer, chez Disney, à l'inverse, ils avaient déjà listé tous les pain et fait le premier diamant du design thinking.

Mon rôle était à présent orienté plus solution et création plus déploiement de la roadmap. Je suis arrivé dans l'équipe mobile. C'était l'application Disneyland Paris. Mon projet, c'était la clé digitale. C'était pour les personnes qui arrivaient sur le parc, comment leur donner facilement une clé de chambre pour qu'ils rejoignent leur chambre et qu'ils rejoignent leur parc d'attraction le plus rapidement possible afin d'améliorer l'expérience globale.

Et donc là, il fallait créer une roadmap parce qu'on partait de rien. L'expérience clé digitale de Disney n'existait pas. Il fallait tout construire. Il y avait des principes d'accueil d'hôtellerie qu'il fallait prendre en compte. Et donc, toutes les briques techniques et légales auxquelles on ne pense pas, il fallait les inclure dans l'app pour créer une roadmap avec des points d'étape qui étaient bien définis afin d'arriver à livrer le produit tel que Disneyland Paris voulait le livrer.


00:11:27 - Jérôme

C'est vraiment trois expériences bien séparées. Tu as commencé par la data, l'expérimentation avec de l'AB testing pour choisir la meilleure version du produit possible. Ensuite, tu es parti vers une expérience plus user-centric avec du design thinking.

Et enfin, tu es arrivé avec une société avec un niveau de maturité agile assez élevé où il y avait déjà des insights. Et là, on était vraiment sur la planification. Et tout ça t'a mené vers ton rôle de lead-off actuel.


00:11:54 - Alix

Oui, je ne m'en suis pas tout de suite rendu compte en sortant de cette dernière expérience, mais j'avais fini par faire un 360 de tout ce qu'on peut faire dans le product en termes de phases de construction, de suivi d'un produit, de post-prod. Ces expériences m'avaient permis de voir l'ensemble des facettes qui pourront maintenant me servir dans mon job au quotidien.

Et maintenant que j'ai un peu de recul, je vois que ça m'a servi tout au long de mes missions chez Adikteev en tant qu'Head of product. Quand je suis arrivé chez Adikteev, j'étais arrivé à la fin de mon plan, mon masterplan du début. On en parlait tout à l'heure, mais vraiment le côté humain, c'est ce qui me drive.

C'est le moment où je voulais passer manager. Et donc là, maintenant, je suis arrivé chez Adikteev. Il me semble qu'on en parlera dans les minutes à venir.


00:12:49 - Jérôme

Donc ton plan s'est plutôt bien déroulé. Et pour nos auditeurs, tu as des ressources de référence des livres qui ont pu t'inspirer, que tu recommanderais ?


00:12:59 - Alix

Absolument. J'y ai réfléchi un petit peu avant de faire ce podcast. Certains trucs, c'est un peu des mantras pour moi qui me sont arrivés progressivement. Je me souviens, la première fois que j'avais entendu Simon Sinek qui disait « Start with the Why », ça m'avait tout de suite paru hyper limpide.



Parce que parfois, en fait, quand je rédigeais des user stories, je disais ce que je voulais faire, le "what". Je disais comment on voulait le faire, le "how". J'avais du mal à donner du sens à pourquoi on faisait ça. Qu'est-ce qui faisait que c'était important d'écrire cette user story à ce moment-là ?

Et en fait, j'ai lu ce truc, j'ai fait « mais en fait, tu es bête depuis le départ ». Et donc du coup, le fait de retourner un petit peu la réflexion et de se dire « ok, pourquoi je fais ça ? » Renvoyer la question à la personne qui m'a demandé de faire telle ou telle chose, ça m'a permis d'avoir des réflexions plus poussées, renvoyer peut-être aussi des besoins qui n'étaient pas forcément des besoins, et faire en sorte de filtrer et d'avoir beaucoup plus d'impact sur le court terme.

Bon, après, une fois qu'on l'a intégré, il y avait d'autres choses qui m'ont bien aidé, notamment récemment où j'ai lu le bouquin de Ben Horowitz qui s'appelle « The hard thing about hard things » qui liste des commandements du bon product manager et du mauvais product manager.



Il y a une partie qui dit « tu es un bon product manager si tu fais ça, tu es un mauvais product manager si tu fais ça ». Mais donc grosso modo, ce que ça m'a aidé à comprendre c'est qu'en fait, nous, en tant que product, on est les plus grands responsables du succès ou non d'une entreprise qui est une entreprise tech.

Dès qu'on travaille dans la tech, le produit, c'est le cœur, le moteur de l'entreprise et il faut le chouchouter. Et ça m'aide vraiment à comprendre comment parler à mon équipe pour leur donner le sens de ce qui crée comme valeur. Qu'est-ce que vous faites au jour le jour et pourquoi vous le faites ?


00:15:08 - Jérôme

Et c'est vrai qu'on oublie bien souvent que nous, les product, c'est vrai qu'on est le cœur de métier de l'entreprise et qu'il faut quand même donner du sens à tout ce que l'on fait. Et c'est vrai que ces deux références que tu nous donnes, c'est très intéressant.


Rôle et responsabilité chez Adikteev


00:15:29 - Jérôme

Merci en tout cas, Alix. On va maintenant parler de ton rôle de head of. Il est important pour nos auditeurs de comprendre un peu la nature de ton rôle de head of.

On s'occupe quand même d'une position clé chez Adikteev. Donc on va parler un peu plus en détail de ce que ça implique dans ton quotidien. Tu es prêt à plonger avec nous dans les coulisses de ton rôle ou pas ?


00:15:44 - Alix

Avec plaisir.


00:15:45 - Jérôme

Peux-tu nous décrire ton rôle et tes responsabilités au sein d'Adikteev ?

Comment impacte-t-il l'entreprise ?


00:15:52 - Alix

Oui. Donc du coup, Adikteev, c'est une entreprise spécialisée en adtech. Je supervise la stratégie de notre produit. On se concentre majoritairement sur l'affichage de publicités dans les applications mobiles. Principalement pour des clients dans le secteur des jeux mobiles, mais pas uniquement.

Mon rôle consiste à transformer des utilisateurs dormants en utilisateurs actifs et acheteurs. Donc l'utilisateur dormant, c'est l'utilisateur qui n'utilise plus l'application mobile et qu'on voudrait éventuellement voir revenir grâce à des publicités ciblées dans un écosystème d'enchères en temps réel.

Enchères comme chez le commissaire-priseur, sauf qu'ici, on est sur des plateformes digitales. On s'occupe aussi de l'équipe de gestion des clients qui paramètre nos campagnes d'affichage de publicités. Parce que nos utilisateurs principaux, ce sont nos collègues, les account managers, les gestionnaires de clientèle, pour qu'ils répondent aux besoins du CMO ou du growth marketer dans l'équipe de leurs clients, des applications mobiles avec lesquelles on travaille.


00:17:03 - Jérôme

Et en quoi consiste exactement ton rôle quotidien de Head of Product ? Y a-t-il des spécificités liées à ton organisation que tu pourrais partager ?


00:17:09 - Alix

C'est une super bonne question. Mon quotidien, c'est un mélange entre stratégie, tactique et opérationnel. J'explique un petit peu les trois.

L'opérationnel, c'est plus simple, ça reste la partie user story, la partie participation aux différentes cérémonies, l'échange avec les devs sur les détails plutôt reliés, techniques plutôt reliées, très bas niveau.

Et donc, c'est ce qui va nous permettre d'avoir de l'impact sur l'évolution du produit, mais au niveau détails.

Après, il y a les tactiques. Les tactiques, comme aux échecs, c'est des petits enchaînements de coups qui permettent de libérer une situation.

Ici, c'est des projets qu'on a découpés d'une certaine manière et qui nous permettent d'avancer plus vite sur le résultat. Ici, ce qu'il y a, c'est les roadmaps, le découpage des projets en différents milestones pour atteindre un objectif produit, la maximisation de la valeur, etc...

Et enfin, il y a le côté stratégique. Là, on parle souvent avec mon manager pour définir quel message on véhicule aux équipes, qu'est-ce qu'on remonte en comex, quelle direction on veut donner à telle ou telle partie du produit, à moyen ou long terme.

Je travaille étroitement aussi avec les équipes techniques commerciales pour améliorer l'impact des publicités que l'on envoie et optimiser le temps que l'équipe commerciale met à paramétrer ses campagnes parce que c'est un indicateur clé chez nous. C'est comment on peut maximiser le nombre de clients que gère un account manager et comment l'impact de nos publicités pour ce client est le plus performant.

La spécificité d'Adikteev, c'est aussi notre agilité et notre capacité à s'adapter rapidement aux évolutions et aux ruptures du marché de la publicité numérique. On peut appeler « ad tech » peut-être plus facilement, que les gens ont peut-être plus tendance à entendre.


00:19:11 - Jérôme

J'ai des convictions comme quoi chaque leader a sa touche personnelle. Pourrais-tu nous donner trois exemples concrets qui illustrent ta singularité dans l'approche du produit ?


00:19:21 - Alix

J'ai encore du mal à m'appeler leader mais c'est parce que ça a des connotations. J'aime bien l'idée des messages que je véhicule.

D'abord, je crois fermement en l'importance de l'innovation continue. On est dans un métier et dans un domaine qui est de l'adtech et quand tu es en statu quo dans ce métier, ça détruit l'avantage concurrentiel que tu pouvais avoir au jour J et les concurrents ne nous attendent pas.Ils nous piquent les clients avec les nouveaux avantages concurrentiels qu'ils ont.

Le premier vecteur que j'apporte, c'est l'innovation continue.

Le deuxième, c'est maintenir une communication transparente parce qu'au produit, on est au centre de toutes les équipes parce que notre métier, c'est de parler à l'ensemble des personnes de l'entreprise pour en extraire le meilleur substrat et en faire une roadmap qui est intéressante.

Donc, communication transparente et efficace au sein de mon équipe est primordial.

Et enfin, je privilégie toujours une approche centrée utilisateur. J'imagine qu'à chaque discussion produit, on relève le sujet et je pense que c'est toujours important de le rappeler.


00:20:50 - Jérôme

User-centric, user-centric, user-centric!!! Si tu devais choisir, toi, de ton côté, trois qualités qui te démarquent en tant que Head of Product, ce serait lesquelles ?


00:20:58 - Alix

Je pense que mon approche, c'est plutôt une approche humaine. En fait, j'aime bien la proximité avec les gens, le fait de ne pas parler que du travail. Ça crée des connexions et ça fait en sorte que j'arrive à être proche des utilisateurs, bien sûr, des clients, mais aussi de l'équipe avec laquelle je travaille au quotidien.

Et je pense que c'est vraiment une des valeurs qui me tient le plus à cœur.

Après cette première qualité, qui est pour moi la plus dimensionnante, l'important, c'est d'avoir une vision, une vision d'un état idéal de ton équipe et des avantages que ton produit doit avoir.

En effet, en fait, si tu sais où tu veux aller au final, quelles que soient les choses qui se passent, quelles que soient les problématiques qui peuvent t'arriver, tu pourras toujours t'adapter. Mais se raccrocher à un élément final qui va être là où tu veux emmener et ton équipe en termes de structure ou et ton produit en termes de fonctionnalité, en termes de valeur utilisateur, je pense que c'est l'élément clé qui fait en sorte que tu réussis dans le produit.


00:22:14 - Jérôme

Ce que tu veux dire par là, c'est qu'il faut d'abord une vision, mais qui n'est pas définitive forcément, mais il en faut toujours une à un instant T. Quitte à ce qu'elle évolue, pour pouvoir pouvoir entraîner les gens avec toi, que ce soit par la transparence ou la communication.


00:22:31 - Alix

Exactement, tout se mélange.


00:22:32 - Jérôme

Et ta troisième qualité alors ?


00:22:35 - Alix

Ma troisième, je dirais qu'il faut un peu d'imagination et de créativité. En fait, ça va peut-être paraître un peu bizarre au premier abord, mais souvent quand on va voir les utilisateurs, ils ont toujours eux une idée de comment on va faire les choses.

Parce qu'ils utilisent et puis ils vont dire « Ok, moi je veux ça comme ça, parce que je pense que dans mon utilisation ça sera le mieux. » Seulement si tu prends ça en tant que tel, souvent tu vas avoir des fragments de produits qui vont venir de telle ou telle personne et qui ne vont pas forcément être cohérents entre eux.

Et donc du coup, la créativité que tu peux avoir sur comment mélanger toutes ces idées et en faire quelque chose d'homogène et d'utilisable par tout le monde, je trouve que ça c'est une qualité qui est essentielle et plutôt belle pour les métiers de produit.


00:23:33 - Jérôme

Et en termes de conseils, qu'est-ce que tu recommanderais à ceux qui évoluent dans le product management ou à ceux qui débutent ?


00:23:37 - Alix

Je ne leur donnerais pas les mêmes conseils, je pense. Ceux qui évoluent dans le monde du produit, c'est de croire en ses intuitions. Progressivement, ils se sont forgés une identité et des croyances. Croire en ses intuitions, essayer de toujours être en capacité de les challenger, mais aller vers ses intuitions.

Et c'est ça qui fait changer à long terme l'impact que vous avez dans l'entreprise.

Pour les nouveaux venus, soyez ouverts, essayez de tout savoir, tout connaître, de parler au plus de gens possible, de comprendre quelles sont les différentes problématiques des utilisateurs, des gens qui travaillent avec vous.

Et donc derrière, forgez-vous ces intuitions pour arriver au cas numéro un.


00:24:27 - Jérôme

C'est-à-dire devenir curieux au final. Être curieux, vouloir progresser et innover au maximum. Merci Alix pour cet insight précieux.


Challenges et réussites


00:24:35 - Jérôme

Tu sais très bien que chez Be My Product, on valorise vraiment la transparence et la franchise sans langue de bois.

Donc Alix, dans ton parcours, quels défis et réussites t'ont particulièrement marqué ? Peux-tu partager avec nos auditeurs sans filtre les hauts et les bas de ta carrière ?


00:24:51 - Alix

Yes. Pour les bas sans filtre et sans langue de bois, c'est sûr que je vais aborder les sujets plus largement dans la partie exploration qu'on verra juste après. Pour donner un petit aperçu, on parlera de décommissionnement de produits et de réorganisation d'équipes au moment où ça a été un peu compliqué chez Adikteev.

Mais côté hauts, il y a pas mal de choses qui m'ont rendu fier et plus j'avance, plus ça impacte sur la société. C'est-à-dire que chaque haut a de plus en plus de rayonnements sur l'ensemble de l'entreprise dans laquelle je travaille. C'est de ça que je voudrais vous parler.

Est-ce que ça te dit de rentrer dans le détail ?


00:25:32 - Jérôme

Bien sûr, Alix, on est là pour ça !

On va maintenant passer à la deuxième partie de ce podcast, comment se relever d'un échec et comment garder ses équipes motivées suite à un échec produit.


Comment se relever suite à un échec Produit ?


On va aborder un sujet que tu as choisi. Alors, Alix, tu as soulevé le thème fascinant de comment se relever d'un échec produit.

Peux-tu nous expliquer pourquoi ce sujet te tient à cœur et pourquoi il est important dans le monde du product management ?


00:25:59 - Alix

Alors, il me tient particulièrement à cœur car c'était un de mes gros sujets de l'année. On a eu deux gros échecs. Et donc, du coup, c'est des échecs qui nous ont permis d'apprendre énormément. Donc, moi, je ne les vois pas vraiment comme des échecs aujourd'hui.

Mais c'est un truc qui est, dans le product management, une réalité parce qu'on entreprend. On est des mini-entrepreneurs à l'intérieur d'une entreprise. Et donc, comme toute entreprise, il y a des moments où on tente des choses qui ne fonctionnent pas.

Et j'aimerais bien qu'on en parle!


00:26:40 - Jérôme

En effet, tu as raison. C'est vraiment un sujet qui résonne dans notre industrie. On le voit très bien en product management. C'est l'échec qui fait partie intégrante de l'apprentissage. On émet des hypothèses, on réduit les risques au maximum, on itère et malgré ça, parfois, on se rate. Alix, tu peux partager avec nous ton expérience personnelle sur ce sujet. Comment as-tu géré des situations où un produit n'a pas fonctionné comme prévu ?


00:27:01 - Alix

C'est un truc que j'ai appris très tard. Parce que, en fait, ça fait partie du développement du product management. Mais je ne le savais pas quand j'étais dans les grosses structures. Parce que les grosses structures arrivent toujours avec des roadmaps bien ficelés, où il y a eu des recherches utilisateurs au préalable par d'autres équipes. Et donc, quand ça arrive dans les équipes projet digitales, souvent, on arrive avec quelque chose qui va servir. Et même quand ça ne sert pas, on ne l'arrête pas forcément. Et on va continuer jusqu'à ce que le projet soit fini, fonctionnel, mais pas forcément utile.

Chez Adikteev, on a une taille d'entreprise beaucoup plus modeste. Et on n'a pas le luxe de continuer les développements d'un produit en lequel on ne croit plus. Donc, on doit faire des choix entre continuer un produit qui peine à trouver son product market-fit (PMF pour les intimes) et l'arrêter complètement.

Pour aller sur une autre évolution plus impactante, en ligne avec la stratégie qui a été remise à niveau.


00:28:09 - Jérôme

On sait également que les échecs peuvent être aussi instructifs que les réussites. Peux-tu nous parler d'un échec qui t'a marqué, les leçons que tu en as tirées ?


00:28:18 - Alix

Quand je suis arrivé chez Adikteev, j'ai vite pris la température. Le sujet des échecs, ça fait partie intégrante de l'ADN. Il y a beaucoup de notions de fail fast and react. Je crois qu'au bout de deux semaines d'arrivée chez Adikteev, on m'a dit que cette plateforme ne sert plus le business.

Donc, il va falloir la décommissionner parce qu'elle coûte des coûts de structure. Du coup, on l'arrête. Je me suis vraiment dit "les mecs ne sont pas du genre à s'apitoyer sur leur plateforme et ils vont dans la direction qui leur paraît la plus solvable en termes de business."

Pourquoi ça m'a touché moi particulièrement ? Deux ans après, on a eu un bouleversement chez Adikteev. Il y a eu Apple qui a décidé de faire une régulation sur le consentement des utilisateurs. On a perdu une donnée essentielle qu'on utilise pour traquer les utilisateurs.

Ça nous a fait diminuer notre business assez drastiquement côté Apple. Du coup, on a eu deux axes de développement par rapport à ça.

Le premier, c'était de basculer la plupart de notre business sur Android. Nous, tout est produit, on n'avait pas forcément la main mise sur cette partie.

Par contre, là où on avait la main mise, c'est de trouver des solutions qui permettraient de renouveler avec la croissance business. Pour ça, on a développé une plateforme qui permettait de rattraper le business perdu sur Apple et qui adressait les mêmes clients qu'on avait déjà.

Du coup, tout benef! Il y avait de l'attraction commerciale, c'était super. Les interlocuteurs avec qui on parlait étaient hyper enjoués de notre produit. Donc, on a lancé les développements. Au bout de six mois, un an, on avait un POC qui était viable.

Et donc là, on a commencé à démarcher des clients. C'était hyper sympa parce que développer un produit de zéro, tu fais ce que tu veux, du coup c'est vraiment hyper enrichissant, on a des conversations comme si on était à la fois le sales, l'account manager, le solution engineer, on regroupe tout un tas de métiers à l'intérieur du produit parce qu'en fait c'est nous qui sommes les plus promoteurs de ce produit là; et donc du coup on a commencé; et là il y a eu un moment où la croissance et l'euphorie s'est un peu arrêtée parce qu'on a commencé à avoir nos premiers retours utilisateurs mauvais! Et donc là ils ont commencé à nous dire ouais on bloque sur ça, nous qui n'avions pas forcément d'expérience en développement de SDK mobile, pour ceux qui n'ont jamais fait, c'est assez complexe à mettre en place parce qu'on installe un bloc de code dans le code de quelqu'un d'autre et donc du coup il y a forcément tout un tas de cas d'erreur qu'on ne peut pas anticiper sachant qu'on ne maîtrise pas la moitié en fait du code. Ca nous a mis un gros coup de frein parce qu'on n'avait pas forcément dimensionné l'équipe mobile pour qu'elle réponde à toutes ces sollicitations et ce qui repoussait énormément en fait les dates de solutionning des problèmes remontés par les clients.

Au fur et à mesure en fait on avait des clients qui commençaient à être de moins en moins attirés par tous les efforts qu'ils devaient faire parce qu'en fait à chaque fois qu'on leur proposait une nouvelle version ils devaient l'intégrer, du coup leur équipe de dev devait la réintégrer dans leur app et donc au fur et à mesure en fait on a vu que ça allait devenir trop compliqué.

On a essayé pendant 6 mois, 1 an de scale le business, on a un produit fonctionnel mais les clients se sont retrouvés dans le produit sachant qu'il y avait d'autres alternatives qui s'étaient mis en place.


00:32:50 - Jérôme

Gros coup de massue à ce moment là.


00:32:52 - Alix

Gros coup! Et qu'est ce qu'on a fait là il y a 8 mois, on a dit on s'arrête, on arrête les frais, ça n'a plus de sens, l'attraction business elle est passée, les applications mobiles elle s'intéressent à d'autres modèles et donc du coup nous on n'y arrivera pas.

Et donc moi quand j'ai appris ça j'ai dit il faut qu'on l'annonce et ensuite il faut qu'on sache quoi dire aux équipes qui ont nous bossé dessus et qui ne sauront pas quoi faire après.


Après la période un peu de déception il faut retrouver le bon moteur pour la motivation des équipes, voir ce qui a bien marché, ce qui n'a pas bien marché et c'est pour ça en fait chez Adikteev on fait quand même beaucoup de retours d'expérience (REX), donc on se met tous autour de la table, on voit ce qui a fait que c'était ok, ce qui a fait que c'était pas ok, comment on pouvait améliorer les choses.


Le produit s'appelait Cross Promotion et il reprenait ce qu'on savait faire chez Adikteev mais au sein d'un écosystème d'apps fermées, donc au sein d'un même client faire de la pub sur ces différentes apps. L'avantage concurrentiel qu'on avait était qu'on savait prédire avec une bonne exactitude quel utilisateur allait quitter une application, ce qui intéresse beaucoup nos clients.

Quand j'ai préparé le speech en fait à faire aux équipes pendant le retour d'expérience, j'ai tourné ça comme un enseignement sur les erreurs qu'on avait commises sur la création d'une plateforme fast, et c'est vraiment là, et sur l'intégration d'un SDK que l'on a pêché.

Mais j'ai aussi en fait souligné la nouvelle opportunité d'utiliser le modèle de prédiction de churn, donc l'avantage concurrentiel qu'on pouvait avoir, et le churn c'est le désengagement des utilisateurs, pour le faire fonctionner en stand-alone pour nos clients.


Et donc du coup, nous on a packagé le produit comme ça, parce que c'est de cette manière que c'était le plus performant, et c'est cette brique du produit Cross Promo qui pouvait continuer à nous apporter de la valeur business. Et on peut l'utiliser aussi sur notre core business, qui est le business du retargeting, donc le réengagement des utilisateurs pour nos clients d'App2Gaming.

Et donc là maintenant, ça fait six mois, le produit marche super! C'est-à-dire qu'on a trouvé un packaging qui était hyper intéressant pour les clients (PMF), ils ont un dashboard qui peut voir au jour le jour, voir la poche d'utilisateur qui serait en capacité de churn dans les prochains jours, les prochaines semaines, et on identifie les poches d'audience qui seraient intéressantes de recibler assez rapidement pour nos campagnes de retargeting pour Adikteev, donc pour le core business.


00:35:47 - Jérôme


Pour resituer, juste niveau chronologique, tu as subi ces deux échecs coup sur coup, donc l'échec sur les appareils mobile Apple, puis le tout deuxième échec qui est arrivé juste derrière sur la maintenance un peu évolutive du produit, et derrière tu as réussi quand même à te relever. Il s'est passé combien de temps entre ces deux échecs ?


00:35:55 - Alix


C'était assez rapide, parce qu'au final le premier a enchaîné le deuxième, et donc du coup, il y a eu trois mois où il y a eu un flottement, on s'est laissé le choix, et à la fin on dit non, c'est bon, c'est fini. Comment on a réussi à se relever ? C'est uniquement parce qu'on a réussi à trouver des alternatives de rebond, c'est à dire qu'on ne peut pas se relever d'un échec si on reste en mode on a foiré tant pis pour nous, il faut dire voilà tous les efforts qu'on a menés, ça nous a appris ça, et voilà ce qu'on peut retirer de cet échec, et ce qu'on peut retirer de cet échec, on peut le valoriser.

Il se trouvait que nous, c'était trop cool parce qu'on a pu le valoriser, parce qu'on a eu un modèle de data science qui était utilisable tout seul pour servir le business principal d'Adikteev.


00:37:15 - Jérôme


Et quelle perspective peux-tu offrir sur l'impact d'un échec produit sur une équipe ?

C'est toujours juste de considérer cela comme un échec de l'équipe ou pas ?


00:37:17 - Alix


Je pense que ça dépend vraiment de l'état d'esprit de l'équipe. S'il reste bloqué, oui je considère ça comme un échec, le but c'est de ne jamais rester en statu quo et donc de toujours avancer, sinon effectivement on a perdu une partie de l'équipe qui reste dans le passé.

Par contre si on avance pour transformer l'échec commercial en quelque chose d'intéressant, alors à ce moment-là, je peux considérer ça comme une victoire plus qu'un échec parce qu'en fait, tu as appris quelque chose d'un échec et là où l'impact est fort, c'est parce que tu ne reproduiras pas quelque chose qui t'a déjà marqué plutôt négativement.

Et donc l'impact aussi sur l'équipe est fort, surtout quand on crée quelque chose parce qu'on devient vraiment garant de ce produit et donc on le considère comme un petit enfant à nous. C'est compliqué de se dire que l'enfant n'y va pas bien, d'où l'importance des retours d'expérience.

Les retours d'expérience ça sert justement à évacuer toutes ces frustrations, à voir comment on peut avancer et à accorder les violons pour savoir dans quelle direction aller pour le futur. Il faut prendre le temps de digérer. On ne peut pas se relever d'un échec si on n'oublie pas qu'on a fait ce qu'on a pu et pour le prochain, on arrivera à apprendre de ses erreurs et ne plus les reproduire (post mortem).

En fait, on en ressort souvent avec une petite liste de choses à checker les prochaines fois qu'on lance quelque chose. Des petits milestones, des petits points d'étapes à valider avant de se dire ok, on lance beaucoup d'énergie dessus.


00:39:22 - Jérôme


Tu vois un peu des similitudes avec peut-être la fin d'une relation amoureuse où tu as la phase de l'acceptation, puis derrière tu as la phase de l'analyse, de ne pas reproduire les mêmes erreurs et après tu as la phase de la relance, afin de retrouver la motivation pour pouvoir te relancer, c'est un peu pareil non ?


00:39:30 - Jérôme


C'est vrai, c'est marrant parce que j'ai écouté une chanson de Kyan Kojandi qui s'appelle Haagen Dazs, qui vraiment délimite toutes ses parties des détections amoureuses et oui effectivement tu peux le comparer avec la fin d'un produit décommissionné, avec bien sûr des sentiments qui sont beaucoup moins prenants, mais c'est sûr qu'on peut le comparer un petit peu à ça.


00:39:47 - Jérôme


Et comment selon toi une équipe peut-elle apprendre et grandir à partir d'un échec produit ? Il y a des pratiques spécifiques que tu recommanderais pour transformer ces expériences en opportunités d'apprentissage ?


00:40:10 - Alix


En fait le format des retours d'expérience c'est un peu ça, c'est en gros sur les projets qui ont pris trop de temps, sur les projets avortés, sur l'organisation de l'équipe, on a toujours le même framework où on va collectivement se dire bon ben voilà ça ça n'a pas marché, on essaie de ne pas pointer du doigt la personne qui aurait fait une erreur spécifique et on va plutôt en remonter en fait ce qu'il faudrait faire pour que ça marche mieux.


Là j'ai un autre exemple en fait de réorganisation d'équipe, c'est un autre échec qu'on a vécu cette année, c'est on a une équipe produit, une équipe tech qui marche ensemble comme dans toute entreprise et donc au niveau de la communication parfois on a du mal à avoir les bonnes informations sur les bons interlocuteurs.


Donc on s'est posé la question, on s'est fait un cours d'expérience en disant mais on a deux product, on a trois équipes tech, matriciellement parlant ça marche pas top parce qu'ils n'arrivent pas à assister à toutes les réunions, ils n'arrivent pas à faire ci, à faire ça. Et donc progressivement sur tous les exemples qu'on arrive à rassembler, ça nous dresse le portrait de la situation idéale pour la future itération et donc du coup au fur et à mesure que tu listes les pain, tu vas avoir une liste d'opportunités qui va t'arriver et nous avec le Head of Engineering chez Adikteev, on a réussi à trouver une potentielle issue et à proposer à toute l'équipe une autre manière de voir les choses.

Toujours arriver avec des portes de sortie et jamais mettre dans un coin une équipe en lui laissant toutes ses erreurs devant le nez et en lui disant voilà t'as échoué. C'est le pire exemple de management ever. On essaie toujours de faire en sorte que les gens se projettent dans l'avenir et il n'en reste pas dans leurs erreurs.

Toujours éviter le statu quo comme une à l'habitude.


00:42:17 - Jérôme

Ces expériences semblent avoir été des moments cruciaux dans ta carrière et du côté des réussites, c'est quoi les moments forts que tu as vécu ?


00:42:27 - Alix

Oui, parce que le rôle de produit, ce n'est pas que des échecs. Je suis particulièrement fier d'un POC, ce qu'on appelle un POC, c'est un Proof of Concept. C'est un petit test qu'on réalise pour voir la faisabilité et la traction utilisateur que la fonctionnalité pourrait développer et donc j'ai développé un outil avec l'équipe qui est devenu l'un des outils les plus utilisés alors qu'on n'est encore pas très loin au niveau design, au niveau utilisabilité mais en fait ça répondait à un besoin tellement fort qu'on n'avait pas.

Ça a été une vraie bonne success story.

On se rendait compte que dans la gestion des campagnes qu'on gère au quotidien, il y avait des moments où il y avait des comportements étranges. Beaucoup de personnes avaient accès à la gestion des campagnes et à force de faire du support, j'ai vu qu'il pouvait y avoir un manque de communication entre ces personnes.


Notre plateforme de gestion de campagne était vieillissante et on ne pouvait pas voir quels changements avaient été effectués au moment T. En fait, ce qu'on a fait, c'est que tout de suite après avoir remarqué ça, on a mis en place un système de monitoring avec un design hyper léger.


On était sur du message envoyé sur Slack à un bot qui nous renvoyait les dernières modifications effectuées sur des campagnes. Mais en fait, ça a eu un impact tellement fort sur au moins trois aspects. Ça a réduit considérablement le nombre de questions au support.

On avait une dizaine de questions par jour au support sur les campagnes et on se disait que ça nous prend beaucoup trop de temps. En fait, on veut faire autre chose dans notre journée. Et donc, ça a complètement diminué parce que les gens utilisaient ce petit outil qu'on avait mis sur Slack en très peu de temps.


Ça a amélioré aussi les performances des campagnes. C'est ouf parce que nos clients étaient contents parce qu'on avait mis en place ce petit tool et ça a mis en lumière un manque de communication dans l'équipe commerciale qui a fait en sorte qu'ils se rendent compte qu'il fallait changer les process et qu'ils mettent en place une nouvelle méthode de communication.

Donc, c'était vraiment très très cool et comme quoi ça montre en fait la valeur de l'expérimentation. Et dans ce cas, il y a peu d'innovation. C'est vraiment des trucs très basiques mais qui ont un impact hyper fort à court terme. À l'époque, on était peu à penser que ça aurait de l'impact.

Et ça me conforte aussi dans une autre idée qui est que souvent, les plus belles réussites passent aussi par des sujets dont on est convaincu. Et un product manager, en fait, il a réuni beaucoup de connaissances sur les utilisateurs et les utilisations et ses intuitions sont parfois beaucoup plus fortes en impact sur l'entreprise qu'il ne le pense.

Et donc, mon gros conseil à tout le monde, c'est n'hésitez pas à élever votre voix quand il y a des choses sur lesquelles vous êtes convaincu parce que c'est ces choses-là, en fait, qui peuvent avoir le plus d'impact sur la société.


Une autre réussite que j'ai eue, c'était d'intégrer une vision à long terme dans l'entreprise.

Il y avait, comme je suis arrivé, une vision à très court terme. C'est vraiment fonctionnalité par fonctionnalité. On alimentait le backlog et c'était ça la vision. Progressivement, on mettait des briques sur des briques. Et donc, du coup, je suis arrivé aussi avec le product analyst et on avait créé un plan séparé en plusieurs étapes qui nous permettait, en fait, d'arriver à la vision qu'on voulait avoir de la gestion des campagnes.

Et donc, ce plan, il y avait des petits points d'étapes, soit techniques, soit qui réalisaient nos objectifs business. Et là, en fait, ça fait bientôt 4 ans que je suis chez Adikteev. On vient de mettre à exécution la finalité du plan. Et donc, du coup, c'est un truc qui a duré quand même 3 ans et sur lequel on s'est tenus.

On est bien d'accord que ce n'est pas du tout le même plan que ce qui a été élaboré en premier. Mais par contre, l'objectif, la finalité était toujours la même. Et donc, même si le chemin est différent, on est arrivé à une valeur qui était celle recherchée au départ.

Et franchement, en fait, ça nous donne envie de le faire avec l'ensemble de nos indicateurs. On nous a donné, en termes d'équipe produit, deux indicateurs à aller chercher qui sont la performance des campagnes et l'efficacité opérationnelle de nos équipes commerciales.

Et du coup, je veux aller chercher des master plans qui répondent à ces deux choses. Et toujours, quand je propose des projets, il faudrait qu'ils répondent à ces master plans.


00:47:35 - Jérôme


Et pour finir, quel message ou quelle leçon aimerais-tu que nos auditeurs retiennent de cette discussion sur la manière de se relever d'un échec produit et la perception de l'échec dans les équipes ?


00:47:40 - Alix


Je voudrais que les auditeurs comprennent que l'échec d'un produit, ce n'est pas forcément le reflet d'une équipe défaillante, mais c'est le reflet d'un contexte métier, d'un contexte technique, d'un contexte marketing. Vraiment tout un tas de composantes qui fait que tu n'arrives pas forcément à atteindre ton product market-fit à chaque fois.

Et quand tu ne l'atteins pas, c'est une occasion d'apprendre, de s'adapter et de se développer.


L'échec, ça fait partie intégrante de notre processus d'innovation. Et on a réussi à repackager, en fait, nous, chez Adikteev, tous les produits défaillants pour, in fine, en extraire quelque chose de bénéfique pour l'entreprise.

Et donc, du coup, on en ressort avec un incrément qui fait augmenter la valeur d'Adikteev et augmenter la valeur du produit. Je pense que dans toutes les erreurs, on peut réussir à tirer du bon et en ressortir gagnant. Il faut juste raconter la bonne histoire.


Conclusion


00:48:38 - Jérôme

Merci, Alix, pour ce sujet libre ultra passionnant. Avant de conclure notre épisode d'aujourd'hui, y a-t-il des personnes que tu conseillerais comme des invités pour notre prochain podcast ? Des voix inspirantes dans le monde du product management ou des domaines connexes ?


00:48:51 - Alix

Ouais, je pense que Bertrand Roche serait une très bonne personne à inviter. Il est, lui, resté dans l'univers du conseil, mais a réussi à monter les strates de l'entreprise du produit, tout en restant, en fait, consultant. Il a une vision très, très forte sur ce qu'est un beau produit, comment on arrive à une bonne efficacité de l'équipe.

Et j'imagine que ce serait un podcast passionnant que je serais ravi d'écouter, en tout cas.


00:49:20 - Jérôme


Eh bien, merci pour ces suggestions, Alix. Nous allons certainement les explorer pour notre futur épisode. On arrive maintenant à la fin de notre discussion.

Un immense merci, Alix, pour cette conversation enrichissante et tes partages d'expérience. Et merci également à nos auditeurs pour leur écoute attentive. Aurais-tu un dernier mot, une pensée de conclusion pour cette fin d'épisode ?


00:49:43 - Alix


Penser produit, c'est penser pourquoi on fait les choses et quel impact on va avoir sur l'entreprise.


00:49:50 - Jérôme


C'est beau! C'était un plaisir de t'avoir, Alix, avec nous aujourd'hui. Reste à l'écoute pour le prochain épisode de Be My Product où nous espérons accueillir certains des invités suggérés par Alix, comme Bertrand Roche.


N'oubliez pas de vous abonner pour ne rien manquer de notre prochain échange passionnant. À très bientôt.


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